各位老铁们好，相信很多人对人三小黑攻略都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于人三小黑攻略以及小黑的最佳配对的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

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黑鱼苗喂金鱼虫或水蚯蚓等；食量与水体温度有着紧密的关系，夏季水体温度高时乌鳢的摄食量非常大；当水温在12℃以下时便会停止摄食。性情凶猛，营底栖生活，属于肉食性鱼类，喜欢生活在水草繁茂的浅水区。黑鱼肉味鲜美、营养丰富，深受消费者喜爱，是一种经济价值较高的鱼类。

扩展资料

人工养殖

人工育苗

1、亲鱼培养：入冬前，收购水库野生和人工养殖的体重1000克以上体质健壮的乌鳢作为亲鱼，放入暖棚池塘培育。600组亲鱼，雌雄比1：1，同时，放养13.2~19.8厘米白鲢100千克，作为乌鳢种鱼饵料。暖棚面积300平方米，水深保持在0.6~1米。

2、人工催产：5月11-29日，分7批挑选成熟度好的亲鱼共514组，平均尾重1.6千克，按1：1雌雄鱼配对，每个产卵箱放1组。采用绒毛膜、促排卵2号和地欧酮作催产剂。

根据每组鱼的重量配药逐尾注射，采用两针注射方法，间隔14~24小时。种鱼注射后，周围环境需要安静，并且要有遮盖物遮盖，水温23~25℃，经过30小时左右。

种鱼开始陆续产卵，种鱼产完卵后不能马上移卵，利用种鱼的护卵习性，提高卵的孵化率，过1~2天，把发育正常的受精卵捞到孵化池里进行孵化培育。

3、饵料培育：利用土池培育天然饵料，面积2~4亩，最好两个以上池塘，施用肥水膏、光合细菌等肥水，浮游动物的繁殖盛期要与鱼苗的开口摄食时间一致，可以从水色、透明度上进行判断，当水色转浅、呈现灰白色，或透明度增加时，为最佳捞取浮游动物时机。

营养价值

蛋白质

乌鳢营养丰富，富含蛋白质，乌鳢肌肉中含有17．63%的粗蛋白质(高于我国的四大淡水鱼类)，肌肉中氨基酸含量占总量的77．07%，其中7种人体必需氨基酸总量为29．73%。

4种鲜味氨基酸(天门冬氨酸、谷氨酸、丙氨酸、甘氨酸)为31．01%，这可能就是乌鳢味道鲜美的原因。

乌鳢肌肉中粗蛋白的含量为17．63%(雄性)、18．89%(雌性)，含有18种的氨基酸，其中8种人体必需氨基酸，风味氨基酸含量都较高，利用氨基酸评价模式发现。

雌雄乌鳢各部分必需氨基酸组成比较齐全，雄肌肉为53分，雌肌肉为50分。乌鳢肌肉中蛋白质的含量(16．94%)高于鳜、草鱼、鲢、鳙、中华鳖、带鱼、对虾和鸡蛋中蛋白质的含量。

脂肪

乌鳢是低脂食物，肉味鲜美，受到众多消费者的青睐，特别适合滋补调养。目前的研究发现乌鳢中脂肪含量较低，养殖中饲料营养水平对乌鳢质量增长率影响为：蛋白质>无机盐>糖类>脂肪，脂肪表现为最低。

参考资料来源：百度百科-黑鱼

图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).

工作绩效评价表

员工姓名

职位

部门

员工编号

绩效评价原因:年度例行晋升绩效不佳工资用期结束其他

员工到现职时间

最后一次评价时间

正式评价日期时间

说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。

评价等级说明

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多

V:很好(Very Good)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此

G:好(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论

一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语

质量所完成工作的精确度、彻底性和接受性交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.

操作方法(最佳、最差;次优,次差):

(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;

(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;

(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;

(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.

(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;

(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示);

(3)将每一位雇员得到的+号总数加起来.关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.

其优点

(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;

(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;

(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.

缺点

(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;

(2)每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;

(3)它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的小黑本.描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:

(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;

(2)写下关键的绩效事例;

(3)制定一份绩效改善计划.行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下:

(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;

(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;

(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.

(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)

(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.

实例:

三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:

1、知识和判断能力;

2、责任感;

3、人际关系能力;

4、经营或接待能力;

5、验货台工作的组织能力;

6、包装能力;

7、货币交易能力;

8、观察能力.

然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从非常差到非常好一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格等)来明确界定或说明非常好(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.

行为锚定等级评价法的优点:

(1)对工作绩效的计量更为精确;

(2)工作绩效评价标准更为明确;

(3)具有良好的反馈功能;

(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.

(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:

MBO的步骤:

(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;

(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;

(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.

(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.

(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.

(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.

表1主要的管理活动及其所占的结构

计划组织领导控制

高层 28%36%22%14%

中层 18%33%36%13%

基层 15%24%51%10%

运用目标管理法可能出现的问题:

(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如更好地做好培训工作,而使4名下属在本年度得到提升才是可以衡量的;

(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;

(3)与下属共同制定目标的过程会变成口舌战.这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.

白羊座，自诩对数据比较敏感。毕业之后一直从事电商工作，然后躁动的心在毕业三年后，再次活跃。于是我辞职，在家中做做想做的事情。简而言之，就是明明白白的啃老，公。

他是天秤座，自诩有超高的游戏天赋，后悔高中的时候没有去打职业。从实习开始一直安心的在一家金融公司上班。没办法，毕竟还要养我，虽然我很好养，但是日常开销还是需要的。

星座书上说，天秤男和白羊女的匹配分数是60分。我有点沮丧。

这肯定是本假的星座书!或者，他是假的天秤座?再不行，我可以变成假的白羊座。

这几年的相处下来，星座匹配不匹配的不重要，重要的是他对你有没有做到这3点。

第一，换位思考。会不会站在你的角度，急你所急，爱你所爱

都是世界上没有真正的感同身受，但是换位思考却是每个人都能做到的。区别就在于，愿不愿意。主观意识能控制的问题都不是问题。

一件小事

有一次我切菜，手不小心划破流血了。自己倒觉得没什么，反而是他紧张兮兮。以后每次切菜，他都抢着做。我不服输，硬要自己来。他就在一边陪着，时不时来一句“小心手”。

另一件小事

还有一次，我爸妈去外地出差2个月，可弟弟离大一开学还有半个月。弟弟一个人在家爸妈不放心，于是我大言不惭的包揽了弟弟这半个月的生活。

当时还是和朋友合租的，我们房间只有一张床。我和弟弟睡床，他就硬生生的睡了半个月的瑜伽垫。

第二，充分了解。你放个屁，他都知道你要干什么。

我一直相信，世界上所有的理解，都源于爱，源于他想靠近你一点，再靠近你一点。试问对你无感的人，怎会有兴趣去过多的了解你呢?

我们俩都是恶趣味的人，以至于在讨论“我们为什么会在一起”这个话题的时候，我们都觉得是在为民除害。

：“你猜我在干嘛”

：“拉屎”

：“卧槽，你怎么知道”

：“你放个屁我都知道你要干什么”

第三，足够包容。

有多爱，就有多包容。

我这个人记性不好，还容易冲动。大概所有白羊都有这个无法摆脱的特性吧，知道我不是一个人我就放心了哈哈哈。

我们有2辆小毛驴，我的叫小黑，他的叫老黑，因为颜色都是黑色的。我们时不时的会带着老黑(或小黑)出去兜风。每次我骑的时候，一般都是这样的

：“我们去哪儿”

：“你想去哪儿我们就去哪儿”

：“那我们就去XXX吧”

：“好的”

：“接下去是左转吗?”

：“...右转”

：“哦哦”

：“那这里的路口呢?还是右转?”

：“对，这条路你走了一个月了...”

：“我可真是个小机灵鬼”

白羊女和天秤男，虽然只有60分，但是我们可以过出120分的生活。

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